正规化管理真正的企业文化是寄存来自在领导者体内，不是在制度上。
- 中文名称 正规化管理
- 所属学科 管理学
开来自始有效
观念更新
1.为什么西方的管理理论在中国应用会被折扣。
(1)ISO9000系统:当企业开始出现在地球上农何位的时候，西方的企业360百科人就开始探索企业管棉水理的方法，一百多年来，企业管创热概西张七先北关理的精英不断地归松笑为官纳、总结，不断地实践有研究，基业管理的理论层出不穷。如果把世界上的管理书籍各抽一本放在一起，可以堆满整个足球场。如果把这些书去粗取精，去伪存真地高度抽象和归纳，变成世界上最精炼的管理思想，那就是ISO9000。可是ISO9000系统正被企业私下里耻笑着。
(2)绩支神及矛素的团外数施效考核:继ISO9000后，绩色配仍小前被极但使效考核又风靡企业界，一套套科学的、规范的，来利印须怀走增类跟在自西方的人力资源之绩效考核方意善田玉打起山法在企业遍地开花。然而，失败者远远超过成功者。绝大部分的企业之绩效考核无效，最后半途而废或者根本就走形式，增加无效的工作。
(3)技术引入:中国减物也金企业除了引进西方或日本的管理方法外，还大量地引进他们的加工技术及设备，比上术演听语尼经如模具加工、注塑、电子行业的贴片、衣车、印刷机、电镀等等。据了解，几乎所有的技术名极制角引进(除了被骗的)都非常成功，而且，中国人还把进口设备技术大量地国产消化，创造出更物美价廉的机器设备。
(4)西方管理理论的基础:为什么机器引进非常成功，而管理引进却不能，管理与人密切相关。在西方，所有管理理论的设计都是基于两个前提，一是每个人都能自觉地遵守规则，二是前影行掌引皇水备青每个人都有独立意识，并坚持做自宗半是构罗困皇己认为对的事情。
只剂宗北核妈块控 (5)这两点在西方是成立的，而在中国是不成立的，所以，西方的管理在中国水土不服。
在文化本质上
中国注不座府夜人与西方人的根本区别。
(1)中国的文化手运导混会球委许随手达背景:中国的文化背景是恰好相反，中国人不喜欢遵守规则，而喜欢自作主张(源于帝王思想)买院过轮径压书基英春限。中国人缺乏独立意识，不是坚持自己认为对的事情，而是坚持他所追随的领袖(主子)认为对的事情。(源于奴性思想)。
(2)帝王思想:中国人在得意或发达的时候，总是喜欢自立门户，自立为王，宁为鸡头不做凤尾。而且，中国人不喜欢与别人共享成果或权利、尊贵。
(3)中国企业的分裂:足处吃报发留红直举中国的企业做大以后，甚至还没有做大，就会不断地分裂出很多小企业，然后，小企业长大后又分裂，好象细胞分裂一样。最后，企业满天飞，但很难做到世界列强中去。这也是因为帝王思想。
(4)奴性思想:中国人在失意或没落的时候:总是喜欢找一个强势人物(主子)来依靠。中国人总是在不同的圈子里，有意或无意地，不断地选择自己的位置:帝王与臣子，或者说主子与奴才。
(5)企业内派系林立:以老乡、亲戚、同学、战友等各种名堂存在的派系比比皆是，并且真正地影响着企业内部的运作。派系内领袖(头头)的一句话，比公司的各种规章制度有效得多。如果一个议案要得到执行和通过，不在于议案本身是否正确，关键在于提出议案的人是否有足够的追随者。
3.如何平衡规则(制度)与领导的关系。
(1)在中国的企业推行正规管理，既不能硬搬西方的理论而扼杀中国的文化，又不能完全顺从中国的文化。应该对管理的事情进行分类，有些事情偏重制度来管理，有些事情偏重中国的人文来管理。
(2)庸俗的、过程稳定的、按部就班的、不要用脑的、批评的、结果明确的、可以偷懒的等，事情偏重于用制度来管理。例如加工操作、清洁卫生、迟到等。
(3)创造性的、开拓性的、过程不稳定的、激励的、结果不确定的、劳心劳力的等，事情偏重于用人文(领导)来管理。比如开发、市场开拓、发奖金等。
(4)基层管理偏重于制度，高层管理偏重于人文。基层偏重于过程，要进行有效督导，高层偏重于目标，要进行有效沟通。
(5)制度的设计要有一定的弹性空间，弹性由领导者把握，但是，领导者要带头遵守制度，同时在制度设计时要给领导者一定的特殊化。比如，员工迟到要罚款，但可以给主管一个权限，可以豁免员工迟到无罪，一个月3次权限。员工上班要打卡，但经理上班只打早上上班和晚上下班的卡，中午不打卡，副总以上不打卡。
4.企业正规化管理的领域:做事的方法和人的行为。
(1)企业的事情很多，但简单化地分类，就是做事的方法和人的行为。做事的方法属于程序和操作规程范畴，而人的行为属于行政范围，扩大地说，就是人力资源和企业文化。
(2)程序:规范化的、被事先设计好的工作流程，一般跨越了多个岗位和部门，贯穿了一个事情从开始到结束的整个过程。
(3)操作规程:规范化的、被事先设计好的做事的步骤，一般有多个动作组成。是程序的组成部分或细化内容。
(4)行政制度:强制和约束人的行为，规定人可以做什么、应该做什么、不能做什么以及违法制度应该受到的处罚。
(5)企业文化:企业的宗旨、道德风尚、社会责任、行动指南等总成。
做事的方法
1.规范管理的分类:"事"的重要性和发生的频率。
(1)事情的重要性:企业内有很多事情，有重要的、有不重要的，每件事情的重要程度不同，根据重要程度不同，纳入管理的程度不同。
(2)事件的频率:有的事情每天要发生，有的事情很久才发生，发生的频率不同，纳入管理的程度也不同。
(3)例行事件:经常性发生的事情，也就是说发生频率很高的事件，属于例行事件，纳入正规化管理中。
(4)例外事件:偶尔发生，或发生频率很低的事件，属于例外事件，纳入例外管理中。
2.设计"做事"的规范的原则:简单、完整、有效。
(1)在设计规范管理的时候，一定要遵守一定的原则，那就是简单、完整、有效。按照这个原则设计的系统应用起来才会高效率，而且运行时行云流水般顺畅。
(2)简单:简单的东西才容易执行，才能省心省力，才能轻松上阵，才能有效果。简单的设计才能区分责任，才能抓到重点。
(3)完整:该有的管制不能缺，缺了就会出漏洞，而且出现大的漏洞，所以，完整就是要把该管的事情全部管起来。
(4)有效:设计的管理手段或做事的程序、步骤要有效果，能够达到目的。不要为了管理而管理，把管理变成一项额外的事情。
(5)与企业的定位匹配:每个企业有自己的定位，自己的目标，自己的产品，自己的资源富裕程度，自己的特殊性。设计的管理规范要与此匹配。
3.规范管理的文件类别和架构。
(1)程序性文件:用文件描述的规范化的、被事先设计好的工作流程，一般跨越了多个岗位和部门，贯穿了一个事情从开始到结束的整个过程。
(2)操作性文件:用文件描述的规范化的、被事先设计好的做事的步骤，一般有多个动作组成。是程序的组成部分或细化内容。
(3)表格:程序运行过程中使用的表单，既是作业的指导和载体，又是过程信息的记录载体。
(4)行政制度:强制和约束人的行为，规定人可以做什么、应该做什么、不能做什么以及违法制度应该受到的处罚。
(5)目标文件:表述目标的指标、实施步骤、考核方式、进程记录等的文件。
4.例外事件的管理规范。
(1)原则:例外事件因为发生得很少，也很偶然，一般没有文件的规定该如何做，但在处置时应该遵循一个原则，"权责相近，趋利避害"。
(2)权责相近:每个例外事件，都会有一个影响度，一般影响到哪个部门，就由权责对等的领导处置。如影响到生产部门，就由生产部门的经理处置，影响到全厂，就由总经理处置。如果领导层无法判定其影响范围，则将事件往上推一个层次再处置。
(3)趋利避害:处置例外事件时，要按对企业有利益、有好处的方向处置，不能按按对企业有坏处、有损害的方向处置。
(4)处置:遇到文件制度以外的例外事情时，要立即了解明白事情的全部状态，然后评估是否在自己的权限相近范围内，如果不是，要向上一级领导层反映。直到由权责相近的领导处置完成。
(5)报告:例外事件处置完成后，处置者应该向其上一级领导反应，报备处置的情况。
人的行为
1.强制性约束"人的行为"的来自基本规则:行政管理台它动刚界制度，国家法律。
(1)行政管理制度:360百科厂规、奖罚条例、考勤制度受括们地构朝采哥味可杂等。
(2)国家法律:中国国家、省、市地方法律，治安条例等。
2.建议性约束"人的行为"的基本规则:道德标准，浅规则，群体惯例。
升察城研科赶脱里良语保 (1)道德标准:由中国人共同遵守的行为准则，违背了，会被周围的人谴责或耻笑序套油周序内斗怀与。
(2)浅规则助三奏们变兴:企业里或社会中人们要自觉遵守丝衣线牛斤汉诗文能的，但又不能说出来的行为准则。俗话说吃人嘴短，拿人的手软。这就是浅规则。
(3)群体惯例:部门里或老乡里或其他的团体里，大家共同认同的，要遵守的行为规范。
(4)企业文化:由企业牵头，明确的、公开倡导的文明的行为规范。
3."心里垃圾"的定期处理:心理疏导，活动，拓展等。
(1)抱怨:对公司、或某人，心理积累的不满情绪。
(2)嫉妒:认为自己遭到不开却苦公平待遇的不满情绪。
(3)麻木:失去了生活或工作激情的反应。
(4)懒惰:逃避工作中的痛苦的反应。
(5)心理垃圾处理:通过心理沟通、疏导，或者拓展、培训教育，排除不良的施径七深数告心理反应。
4.心理加油:激励。
(1)和买语钢热酸激励:让人充满活力，充满工作激情的手段。
(2)领制毫克及确热田导者是激励的主体:激励要靠领导者来实现，不要靠制度来实现，制度只是保证分配时的公平合理，不至于产生负面影响。
(3)激励的方法有许多，领导者自己要去善破仍亲练讨鸡于学习和总结。
5.企业文化:人、企业的信仰的整合和塑造。
(1毫仍真下今胞足)真正的企业文化是寄存在领导者体内，而不是在制度上。
