激励体系是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程，EMBA及MBA等主流商业管理教育均对常见的激励体系建来自立方法有所介绍。
- 中文名称 激励体系
- 外文名称 Incentive Systems
- 分类 物质激励和精神激励
- 原则 因人而异
概念
激励体系是指对特定的目标对象以刺激，鼓励等手段的综合运用矛斤买司已地呢，使其能够认同激励者的培养目标，并通过自己不断地努力达到该目标的一种过程。
激励的心理机制
激励是使众上充引律人成功的关键 。 一个好的领导管理者就来自是要尽全力使员工取得成功 。 员工的成功就是领导管理者的成功 ，而要使人成功 ，360百科就必须使用激励 ，调动人的积极性 ，发挥其才能 四张评存传。
行为科学家认为 ，人的意志行动开始于人的需要以及由需要而引发的动机 ;人的需要的产生是由于受到某种刺激 ，一旦人的动机被引发出来 ，个体就会用积极的行动去寻求病乎虽题目标 ，以满足需要 。这是人的行为规律 ，是人的行为模式。需要 、动机是人的行为的重要心理基础 ，没有需要 肉末、动机 ，行为就失去了动力却动而不复存在 。 可见 ，在管理中对人的行为进行激励可以有两个途径 ;第一 ，是通过在管理因保鲜中人为地提供一些刺激因素 ，使人受到刺激后产生需要 ，转化成动机而引发人的相应行为;第二 ，是在管理中人为地设置一些符合人的需要的目标 ，以它为诱因 ，促使人的行为产生 。
需须绍缺史货良最故要是人的积极性的源泉。强调需要是一种缺失代队项地急接夜状态 ，也可以强调需要是人所必需的事物在头脑中的反映 太时直，因此 ，需要是人所必须而又欠缺的事物在头脑中的反映 。 它具有主观性 、对象性和动力性的特点 。
工作动机是人们工作积极性的直接内驱力。需要是行为的必要条件 ，但不是充分条件 。只有当需要转化成为动机后才对行为起殖合直接的推动作用 。 无源拉划谓握减验干论人们从事任何活动 ，表现出何种两宽罗结究兰他行为 ，它里面一定包含有某脸之种动机 。 心理学家詹姆斯的研究表明 :当人的活动动机很强时的工作效率识亮跳讲带粒半是一般情况时的3~4倍 。
目标是人的积极性的诱因。目标是人的行动所追求的预期结果在主观上的超前反映 。 目标具有启动 、导向 、激励 、聚合等心理功能 。 如果人的需要指向一个具体明确的目标时 ，需要就转化为动机推觉动人积极的行动 。 所以 ，当得斤前人们一旦确立了目标就有了行动的方向 ，就会努力地为实现目标而积极行动 。 故我们必须重视目标在激励人的积极性上的作用 。目标管理是一个整体过程 ，包括征科务目标的确立 、目标的分解 、目标链的形成和目标后效评价等环节 。伯特咨询认为，在实施目标管理的过程中 ，必须遵循心理学规律 ，特别要注意把企业的总目标与职工的个人目标有机结合起来 ，并强调全员参与 ，使职工从中受到极大激励 。
激励的原理
内容激励理论
(一消落盾突它广甚种直)马斯洛需要层次理论
亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛 (Abraham Harol来自d Maslow 1908.04.01-1970.06.08)于1943年初次提出了"需要层销需维响月次"理论，他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现敌黑岩差洲宗首育液的需要五个层次。1954年，马斯洛在《激励与个性》一360百科书中又把人的需要层次发展为七个什离判如甲的早德家谓而，由低到高的七个层次:生理的需要，安全的需要，友爱与归属的需要谈可鲜毛胡，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我实现的需要 。
1、马斯洛认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的度广的注笑重要决定因素。七种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。但这种需要层次逐渐上升并不是遵照"全"或"无"的规律，即一种需要100%的满足均误纪后，另一种需要才会出现。事实上矛责面合洲离界洋叶果，社会中的大多数人在正常的情况下，他们的每种基本需要都是部分地得到满足。
2、马斯洛把七种基本家需要分为高、低二级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。因此，通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定，更持久的力量。
这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个请连却们造方问怕时层次:
(1)生理需要--维持人类生存所必需的身体需要。
(2)安全需要-先雨基思-保证身心免受伤害。
(3)归属和爱的需要--包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。
(4一端吃列国刻兰)尊重的需要--包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重丝教再术视等需要。
(5)自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
(二)阿尔德夫的 ERG 理论
美国心理学家阿尔德夫根据对工人进行的大量调查研究结果 ，于 1969 年提出了该理论 。 他把人的需要分成三种 ;生存需要 、相互关系需要 、成长需要。阿尔德夫认为 ，生存需要是人的全部生理需要和物且婷著茶音调标各上能质需要 。 相互关系需要指的是与他人的感情交流和相互关怀 。 成长需要则是指个滑空体要求得到提高和发展的内在欲望 。 其次 ，阿尔德夫认为 ，人的各层次需要之间的内在联系是非常密切的 ，呈现出"满足 ~ 前进 --- 受挫 ~ 后退"规律 。
需要满足 。 较低层次的需要越是能够得到较多的满足 ，则对高层次的需要就越渴望 。 人们的生存需要如果得到较大满足 ，就渴望满足关系需要和成长需要 。愿望加强 。 各层次的需要获得满足越少 ，人们越努力追求它 。例如接批字培工资越低 ，越希望获得更多的工资收入 。需要受挫 。 如果较高层次的需要不能得到满足 ，就退而追求较低层次的需要 。 如果一个人在工作中总是不成功 ，那么他会去寻求更多的关系需要或生存需要 。因此 ，在阿尔德夫看来 ，人类的故脸两东断老杂江需需要不完全是与生俱来的 ，有的是经过后天学习得来的 ;人的三种需要是由低级向高级顺向发展的 ，但如果遭受挫折也可以逆向发展 ;人的需要并不一定严格地由低级到高级逐级发展 ，是可以越级发展的 。
(三)成就需要理论
成就需要理论也称激励需要理论，是20世纪50年代初期，美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克利兰(David C. McClelland)集中研究了人在生理和安全需要得到满足后的需要状况，特别对人的成就需要进行了大量的研究，从而提出了一种新的内容型激励理论--成就需要激励理论 。
麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为:根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。
该理论认为，有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求，同样，他们也担心失败，他们乐意甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难事别的沿她酸度而又不是高不可攀的目标，他们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，绝不以迷信和侥幸心理对付未来，而是对问题善于分析和估计。他们愿意承担所作工作的个人责任，但对所从事的工作情况希望得到明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间的工作，即使真出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的环境，它就会充分发挥发挥自己的能力。权利需要较强的人有责任感，愿意承担需要的竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作，喜欢追求和影响别人 。
(四)双因素理论
在20世纪50年代末，美国行为科学家赫茨伯格(F.Herzberg) ，美 国 行 为 科 学 家 赫 茨 伯 格 ( F .Herzberg)和他的同事们 ，考察了一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系 ，通过半组织性的采访 ，他们积累了影响这些人员对其工作感情的各种有关资料 ，表明了存在两种性质不同的因素 ，并发现这两类因素所起的作用是不同的 ，就此提出了该理论 ，全称"激励因素 - 保健因素"理论
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果;它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做"激励因素"，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励;它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的"激励因素"即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有"激励因素"才能使人们有更好的工作成绩。赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用;但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果 。
过程激励理论
(一)期望理论
目标是人的积极性的诱因 ，但是如何确立目标 ? 确立什么样的目标才具有最大的激励作用 ? 至少要考虑两点 :目标的价值评价和目标实现的可能性估计 。 美国心理学家伏隆(V .H .Froom)看到了工作激励的复杂性 ，根据这两个因素于 1964 年在其所著的枟工作和激励枠一书中提出了著名的期望理论 。 它主要是根据目标
对人动机的激励作用 ，研究如何使人的行为的积极性保持在一个较高水平上 。人有多种多样的需要 ，但由于主客观条件的限制 ，人的某些需要并不能立刻得到满足 ，当然也不会因一时得不到满足就消失 ，只是暂时隐藏起来 。 当人在社会生活中看到有可以满足自己需要的目标时 ，就会受到需要的驱使在心中产生一种期望 。F = E × V × I。F :激励力量 ，即推动个体做出努力的力 。E :期望值 ，即个体对于经过努力能够达到某种目标的期望概率 ，或者说是实现目标的可能性的大小 。 它在 0 ~ 1 之间变化 ，反映了努力与绩效之间的关系 ，这是激励中第一个重要的因素 ，对激励力量的大小起着直接的制约作用 。V :效价 ，指目标实现后对于满足个体需要的程度 。 它有正价 、零价和负价之分 ，反映的是结果与满足需要之间的关系 。I :关联性(媒介性) ，指个体认为工作成绩同他要得到的结果之间的联系如何 。一个工作目标或激励措施的激发力量是受个体对目标的期望值 、目标对个体的效价以及个体对媒介性的认识影响的 。其中如果一个变量低或为零 ，那么激发力量就低或为零 。 所以 ，有时候一个非常有吸引力的目标也"无人问津" 。
(二)公平理论
由于人的自然属性决定了人有各种各样的需要 ，而人的社会性又决定了人要与其周围的人绩效比较 ，人的能动性还决定了人在比较后的心理倾向会影响人的动机 。 许多心理学家对人的这种心理绩效进行了研究 ，其中 ，美国心理学家亚当斯于 1967 年正式提出了他的研究成果 --- 公平理论 。 公平理论是一种关于社会的
比较过程的理论 ，它的重点是探讨个人所作的投入或贡献与其所取得的报酬之间的比值是否均衡 。
公平理论认为 ，人的工作动机 、工作积极性不仅受所得报酬的绝对量的影响 ，而且更受所得报酬的相对量的影响 。 即一个人不仅关心自己收入的绝对值(实际收入) ，而且关心自己收入的相对值(与他人收入比较) 。 比较的方法有两种 :横向的社会比较和纵向的个人历史比较 ，如果比较的结果发现两者是相等的 ，便认为是
应该的 、正常的 ，因而心情愉快 ，努力工作 。 但如果比较的结果相反 ，就产生心理紧张 ，不公平感就油然而生 ，从而影响人的动机和行为的积极性 。
激励体系建设
激励体系建设一般包括物质激励和精神激励两大方面。
(1)物质激励
物质激励对激发员工的积极性具有非常重要的作用。物质激励方式多种多样，必须根据每个岗位的不同特点采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程中最重要的是要体现"公平"原则，以公司发展战略和经营计划为导向，以每位员工创造的绩效大小为依据，制定基于绩效的物质激励体系，充分体现"多创造价值多得回报"的理念。
(2)精神激励
精神激励是激发员工积极性的另一种方式。精神激励的方式同样有很多，企业要善于创新精神激励的方式，充分激励每位员工的积极性。
企业为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只采用其中一种激励方式，永远无法达到有效激励员工的目的。片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度的依靠精神激励也不管用，精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保障，难以产生长期效果，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。
激励体系的原则
好的价值体系的实现离不开好的员工激励体系。如何提高员工的工作效率一直是管理者们所关注的问题。根据国外一项管理研究报告显示:员工实际的工作效率只有他们能达到水平的40%至50%。
提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外，管理方法也很重要，比如:选择合适的人进行工作决策;充分发挥办公设备的作用;工作成果共享;让员工了解工作的全部;鼓励工作成果而不是工作过程;给员工思考的时间等等，提高员工的参与度，鼓励员工用大脑工作而不仅仅是四肢工作。
对于员工的激励问题，每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于:激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。如果在制定和实施激励政策时能够注意一些必要原则，则有助于提高激励的效果。
原则之一:激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。
原则之二:奖惩适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。
原则之三:激励的公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励;同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。
原则之四:奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。管理学家经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为，并根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为:
(1)奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动;
(2)奖励承担风险而不是回避风险的行为;
(3)奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为;
(4)奖励果断的行动而不是光说不练的行为;
(5)奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干;
(6)奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化;
(7)奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者;
(8)奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作;
(9)奖励忠诚者而不是跳槽者;
(10)奖励团结合作而不是互相对抗。
激励体系的设计
公司是一个组织，内部又有不同的部门和团队，公司的发展，除了其它一些因素之外，能够将个人发展目标、部门发展目标、企业发展目标很好的嫁接与匹配，就可以为企业的发展提供源源不断地发展动力。我们以前经常说，火车跑得快，全靠车头带，这在企业发展之初，确实如此，但等企业发展到一定时候，车头就不足以提供车辆运行所需的动力。这个时候，企业主要么用全新的管理理念来重新指导企业的运营，要么接受这样的现状，让企业保持这种作坊式运作，考虑对企业寿命的延续、维持而非发展。两者只能择其一。
看看我们现有社会的规模型企业，此类企业的发展，不再是车头带的结果，车头掌握的是方向与速度指标，动力来自多个方面。如果我们把企业发展的原动力进行分类，作为一个经历过生存阶段的企业来讲，全员推动是最好的，其次，部门推动，在次总经理推动。全员推动，是激励制度、管理、企业文化等多个方面都非常成熟和共同作用的结果，它使企业中每一个神经和细胞的积极性都得到充分的调动，是一种工作激情、目标导向与高效的工作结果及工作回报的有效统一。次一点的管理，虽然做不到让每个员工高效作业，但可以做到每个部门的健康、良性发展，部门业绩较高，能够持续发展。要实现这样的目标，必须实现公司利益和部门利益很好的界定，要有好的激励制度来引导和激励部门的良性发展，追求高绩效。最次的管理，就是总经理推动，这种模式的结果就是，公司不可能建立负责任的团队文化，不是自我负责，而是对上负责。对上有交代，围着上级转，工作结果要跟催，上面怎么说，下面怎么做，这是一种作坊式管理，在一定规模与特定时期，是比较有效地，但不可持续，也做不大。上述三种企业，发展方式不一样，最终企业的发展结果也有着天壤之别，想像一下，比尔盖茨如果是第三类企业主，微软的现在会是什么样的光景。
这三类企业，最重要的区别就在于激励制度的不同。那么，什么是激励呢，什么又是激励制度呢。对于这个问题的认识和理解不同，那么你设计的制度就大有区别了。激励制度的建立，基于两个假定:
1、人是理性的;
2、人是自利的。绝大多数职场员工都符合这两个点，激励也正是利用好这两点。
作为激励来讲，包含这样几个方面:
(1)预期;
(2)结果;
(3)分配。我们好些企业，在进行激励制度设计时，眼睛仅盯着分配，在盘子确定的情况下，分配肯定是你多我少，有一个占有比例的问题。矛盾在这里，焦点在这里，最后只见树木，不见森林，最终将激励制度演变为利益分配，不仅引发矛盾，结果也不够理想，丧失了激励的本来目的。
为了不让激励越行越远，回归激励本身。
激励的第一步，画饼，确定未来的目标。
第二步，分饼，确定饼子的分配方案。
第三步，烙饼与分饼，也就是我们的具体实施，但前提是画饼以及分配方案要深入人心。
这样我们就清楚了一点，我们分配的是未来的饼，期望不切合实际，分饼方案不合理，饼子就不会成为实际，一些都是空谈。有时候，我们光画饼，而不清晰的给出饼子的分配方案，不界定好利益所属，这样的饼子是没有什么吸引力的，画的饼也就很难变为现实。另外画饼要切合实际，脱离企业现状和市场实际，制饼缺乏可行性，也会出问题。所以，首先我们要考虑好饼子究竟画多大合适，需要理性、科学。其次，饼子该如何分配，把分配方案谈妥谈透，才可能保证饼子最终能够成为现实，也才会起到激励作用。分配时，需要做到客观、公正，这里面没有一个标准，但有一点要能起到激励效果。激励有效，公司受益最大，相反激励无效，形式主义，公司的损失也是最大的。老子说过，唯无私，故能成其私，只有认识到这一点，明白做到无私，才能实现最大的自私的道理，分配方案就不难做好。
公司平台是什么，无非是资源+机制，而其中机制的核心又是公司的激励体系，将公司激励体系建立完善，才能将企业目标、部门目标和个人目标有效统一，才能使各项业务在公司平台上生生不息、茁壮发展。
激励体系的相关案例
格兰仕的激励体系
格兰仕是微波炉界的"大白鲨"，它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，提前结束了微波炉行业的战国时代。它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。是什么驱动着格兰仕这个"大白鲨"，斗志不已、不停游弋呢?答案是格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性，从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。
格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。在1万多人的企业里，要让员工都具备主人翁的心态，站在企业利益的角度来做好各环节的工作，在保证质量的同时严格控制住成本，这无疑是很难的。因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共识。
在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励;而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。
基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。也许这些考核设计并不高深，但要持之以恒的坚持、保持公正透明的运行，却不是每个企业能做到的。依靠这个严格、公平的考核管理体系，格兰仕将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。
中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。格兰仕同样对这支骨干队伍高度的重视，但并没有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。他们在干部中常常用"职业军人"作比喻来说明这个道理，说抗美援朝战争中，美军的失败是 "职业军人"的心态，他们打仗拿着工资奖金，所以从心理上不敢打、不愿打，能打赢就打;打不赢就跑;遇到危险，举手投降。而中国的志愿军心中有着爱国热情、民族尊严，不因危险、困难而退缩，士气如虹、坚忍不拔，所以才最终赢得了"小米步枪对抗飞机大炮"的战争。
所以格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。格(续致信网上一页内容)兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。
在平时，格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖;另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的;其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红;通过经过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份(资本股)，有70多名管理者拥有干股，这构成了格兰仕是各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。这样通过层层的激励方式，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。
"适合就是最好的"，每个企业都有自身的特点，都有千差万别的历史背景、人际关系和经营理念，但最关键的是要设计和运行适合自身特点的激励体系，才能更好地解决好发展的动力问题，格兰仕的激励体系无疑能给我们一些有益的启示。
薪酬激励体系的建立
薪酬战略明确化。
根据我们的研究，发现世界领先企业的薪酬体系有一个共性，即都有明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致，大多数的企业都制定了2-5年的薪酬战略目标。薪酬战略目标的明确化有利于企业为员工制定长期的激励计划，有利于增强员工对企业的认同，并能够给员工长期的职业安全感。
薪酬政策透明化。
薪酬是回报，更是激励。薪酬制度的活力在于员工能够看到自己的表现得到准确和公正的评价。让员工了解企业的薪酬政策，有利于提升企业对员工的吸引力。
很多企业在薪酬政策上采取保密行为，不让员工知道薪酬到底是依据什么制定的，员工无从了解企业在激励什么、鼓励什么、回报什么，薪酬政策对员工的激励作用就会大大减弱。我们认为，不仅不能对薪酬政策进行保密，相反更应该宣传，让薪酬政策透明化，从而让员工看到企业对自己的期望，并据此调整自己的行为。薪酬政策的透明化不仅可以正确地引导员工的行为，而且还可以减少诉讼和纠纷的发生，以利于劳动者和用人单位双方建立互信的机制。
薪酬激励长期化。
中国很多企业对员工缺乏长期激励计划。一些企业热衷于制定短期激励计划，但是短期激励计划虽然有助于提升企业的吸引力，但是不利于长期地稳定优秀员工，因为企业没有长期激励措施，员工不可能有长期的行为。世界一流的企业大都针对员工实施了员工持股和股票期权计划。所以，我们认为企业应该从长期激励的角度出发，给员工适度地开放股权。
中国一些优秀的企业有一个共性，就是公司的所有者或者公司的创业者把股权大量地开放给员工，甚至有的老板在公司的股权不到5%。这种长期激励方式实现了企业与员工的共赢，员工在分享公司的成功和利益的同时也承担了公司的经营风险。
福利待遇货币化、社会化。
从世界一流企业的福利政策来看，福利应逐渐走向社会化和货币化，从而使企业把主要的激励政策和组织绩效结合起来，提升企业的持续竞争优势。
长松企业管理咨询专家认为，唯有创建内部活力的机制和薪酬分配体系，劳动关系双方才能够实现利益的共享;也唯有不断地提高效率和效益，劳动关系双方才可能有真正的和谐。
