管理实践是我们的社会机构特别是工商业中领导、指挥和来自决策的执行核心，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在任何一个国家里面，实质上在任何一个社会中都面临着同样的基本任务。
- 书名 管理实践
- 作者 德鲁克
- 出版时间 1999年
简介
管理者必须为他所管理的实践组织指引方向。必须深入思考本次实践的使命，为之制定目标，为了达到来自本组织必须做出的成果而组织实践所需要的资源。1954年出版，现代管理学大师德鲁克著。
案例分析
奥运营销
实践要360百科点:奥运营销绝不只是市两他根为参县须氧江场和营销部门的工作，发动全体员工参与，发动顾客参与;没有赞助奥运会的企业参与奥运营销。
综观奥运营销中出色的亮点，不由得使人想到奥林匹克运动广为传诵的一句话:重在参与。1908年第四届伦敦奥运会期间，在圣保罗大教堂的一次宗教仪式上，有感于马拉松比赛中运动员表现出的拼搏精神，一位英国大主教孩几说了一句话:奥运会重要的群依制划育几妈异危保迅不是胜利，而是参与。在场的顾拜旦(Lebaron Pierre De Coubertin，现代奥林匹克之父)深深地被这句木专贵沿检垂话所打动，于是"重胞纪在参与"被确立为奥林匹克运动最重要的一条宗旨。
同样，从奥运营销的铁英调圆实践来看，"参与"也是非常重要的。那些没有赞助奥运会的企业仍然可以参与奥运营销。与奥运会合作企业的权益受到举办城市和国际奥委会的维护，北京奥运会同样如此。北京奥组委与国际奥委会签定了一系列合同，杜绝非赞助企业打"擦边球"，关上了"隐性营销"的一扇扇门。然而这并不意味着奥运营销就是赞助企业的专利，封试接续没有赞助奥运的企业同样可以做奥运营销。
一定要发动员工参与奥运营销。自从北京被宣布成为2008年奥运会的承办城市后，有关奥运的宣传和培训在可口可乐公司内部就开始启动了。参加培训的人员是全方位的，上至总裁，下至最普通的员工，甚至打扫卫生的阿姨都要参加。当恒源祥终于成为北京奥运会的赞助商后，这家公司做的第一件事就是发动全体员工找联系-公司和奥运的联系。当中国银行成为北京奥运会的合作伙伴之后，"集中全行力量、动员全行力量"就成为有着20万员工的中国银行的重要工作。奥运营销绝不只是市场和营销部门的工作，它需要全体员工相互配合，群策群力才能完成系统工程，因此员工的参与至关重要。
第三，一定要发动顾客练听参与。蒙牛将全民健身作为奥运营销的一个突破口，与中央电视台体育频道共同打造的大型电视体育栏目《城市之间声屋支技于保跟出解》做得有声有色，声势浩大;伊利也推出"伊利奥运健康中国行"要与全民共享"奥运盛宴"。雪花啤酒没有赞助卫奥运，却凭借"啤酒爱好者正式合作伙伴"博得了消费者的好感;而青岛啤酒也不甘示弱，凭借大型户外体育节目《青岛啤酒-我是冠军伯马独类》与观众互动。所有的这些营销活动，都是为了发动顾客参与举华则快口政验开责快。对于奥运会来说尔专深才，重要的不是胜利，而是参与。而对于另一个赛场-奥运营销的赛场，可以这样说:只有参与，才能胜利。
教练式领导
教练式领导首先要会教。一代企业家的代表柳传志"建班子前映动节团才流毫、定战略、带队伍"的思想中，很多内容和教练式领导相关。为了"带队伍"，柳传志不仅经收常抽出时间和高管们单独面谈，也利用各种会议和培洋呢律真都据技外不训的场合对管理层置封块四言传身教，让人受益匪浅。光有重视还不够，教授的过程还要讲究方法。不久前流传的柳传志写给杨元庆的一封信，让我们学到了教练式领导的重要方法-提问。信很短，从内容上看，是联想收购IBM个人电脑业务后写下的。信中表达了对杨元庆的认可和要求，末尾处，柳传志还建议他进一步找出自己的优点和缺点，为未来"向更高的台阶迈进"做好准备。
其次，教练式领导还要训练员工。教授了利工却跑杨鲁你解一定的知识和技巧后，教练式领导还有一项重要任务，就是通过严格的训练，让下属掌握要领，逐渐成熟起来。孙振耀讲到惠普经验时，曾说到:在很多时候，都需要用能力和经验稍有欠缺的人，去开拓新的、重要的业务，同时为了发展员工的能力，提供成长的机会，也必须赋予他们不具备经验的新任务或工作。这就是对员工的训练过程，也是教练式领导发挥作用的关键时刻。柳传志同样重视训练领导班子。在联想，他经常把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿来讨论。常常是一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。他把这种讨论叫作"把嘴皮磨热"，其实目的很明确，这是训练人才的一种演习。
第三，教练式领导还不断追求卓越，能够激励员工突破自我，做到更好。他们的最终目的不是赢得比赛，而是更快更高更强。美国网球教练添·高威(Timothy Gallway)多次被请到可口可乐和IBM等公司做管理培训。高威认为，参加任何比赛，不论是体育还是商业上的竞争，人们首先要做的是要战胜自己内心中的恐惧、怀疑，或者自负、注意力下降等障碍，以正常的心态，做到最好的发挥。教练式领导需要帮助员工认识到是什么限制了他们的发挥，然后克服障碍，发挥潜能。
教练式领导有很多优势，比如建设团队，通过发挥集体的优势，不断追求卓越的目标，能够关心个人成长的同时，又重视绩效考核等等。不过这里还需要指出的是，教练与被教练者，是在深层的信念、价值观和愿景等方面相互联结的协作伙伴，当被教练者积极要求进步时，才可能建立起一种卓有成效的教练关系。
