最聪明的人不一定是优秀的领导者，
但最优秀的领导者一定是卓越的沟通者!
比尔·盖茨以何种出人意料的演讲方式吸引了大众?乔布斯用哪句话打开了消费者对苹果的需求?麦当劳又是以什么公来自关手段化险为夷360百科?这些，是你需要掌握的沟通策略。
美国政府为什么在卡特里娜飓风期间丧失了民众的信任?唐熙华因为哪一句话最终丢掉了英国石油公司的CEO宝座?奥巴马的医改方案为何无疾而终?这些，是你需调甚善要避免的沟通错误。
媲美《孙子兵法》，美国海军额织陆战队《作战》广因明第里继省属弱准则首次用于领导沟负压刑车纸通，塑造最具让影茶顺常张拿现马竞争力的人与企业!
全国MBA"管理沟何台源绝困通"课程建设负责人、清华大学钱小军教授，全球商务谈判专家、上海邦智商务咨询有限公司CEO潘黎，联袂作序推荐!
- 书名 沟通的力量
- 作者 [美] 赫里奥·弗雷德·加西亚
- 类别 经管
- 译者 王国平
- 出版社 电子工业出版社
内容简介
本书将美国海军陆战队行动宝典《作战》的核心战略转化成高效沟通的指导准则，以极其典型和极具影响力的案例来铺陈叙述，融合作者几十年的专业沟通指导实践及教学经验，由独特的角度为身处领导岗位或从事沟通相关工作的管理人员，提供了一套有效而新颖的危机应对方法及沟通技巧。
图片 宣传语
美国版《孙子兵法》与领导沟通的完美结合，微软、苹果、麦当劳、美国总统大选来自，看全球经典案例，精准把握管理实质!
媒体评论
《沟通的力量》浓缩了弗雷德这位实践者、学者和导师在沟通上的广博知识和丰富的实践经验。本书奉上了一个个沟通中可行与不可行的生动例子，是有志赢取人心、渴望卓越领导力的人的必读书。
--杰弗里·布鲁斯坦
哈雷戴维森公司前董事长兼CEO
《沟通来自的力量》讲述了复杂多变360百科的环境中的沟通和领导技巧。赫里奥·弗雷德·加西亚搜集了啊照穿型调助依少孔传丰富、有力的实例，证明了一套令人信服和极为实用的领导沟通法则。对商界和政界的领导来说，这都是一本引人入胜的指南。
--艾米·C·埃德蒙森
哈佛商学院领导与管理学教授
加西亚教授频频受清华大学之邀，来高级官员研习班讲授危机沟通。许多人认为，美国人解决危机的方法不适合中国，但弗雷德的演讲很快打消了他们心头的疑虑。他从美国海军陆战队及世界范到国条刑岩练织劳会起围内的企业经验中信手拈来的生动例子，给学员们留下了深刻的印象。在这样一个跨文化传播的时代传前把装随里，我们深信，本书中的一些重着适院要普遍法则，可帮你脱危解困。
--董关鹏博士
清华大学公共关系与战略传播研究所所长
中国公共关系协会常务理事、副会长
目录
《沟通的力量》之赞誉
中文推荐 序一
中文笑口纸推荐 序二
序
旧金展致备以 前言 领导能力、素质与高效沟通
第一部 领导与沟通:与沟通对象交心
第一章 谈吐得体
第二章 尊重沟通对象
第三章 言出分杨资牛必行
第四章 速度度院步短帮守关序理元么、重心、抢占先机
第五章 主动、谋略、不对称性
第二部 战略与沟通:计划与实施
第六章 目标、战略与战术:准备与计划
第三部 掌握技巧:学会沟通
第七章 表现:调动沟通对象的参与热情
第八章 方式:遣词用句，传词达意
第九章 对象:注意力、记忆力与心理作用
第十章 融会贯通:做一名战略沟通者
致谢
作者简介
参考内容
第一章 谈吐得体
2001年10月23日，苹果电脑公司发布并必百板附它袁两了一款将永远改变音乐世界的新产品，这款产品将同样最终改变娱乐、电脑，甚至苹果自己，使其之后从公司名中剔除了"电脑"一词。新近再度出山的首席执行官史蒂夫·贵果绍语解思诉保验急日乔布斯推出了一款新妒例度减坏鲜区思时测产品，它小巧玲珑、可连接苹果公支喜知神想极刻封续孙司的麦金塔电脑(Macintosh)系统，能播放音乐。
作为电脑公司，苹果本可以大肆宣扬这款新产品中的设计和技术，或5GB这一甚套史无前例的存储能力，再不就是着重强调雅致的外观、易于操作性，甚至其价格。但它没有，恰恰相反，史蒂夫·乔布斯仅一句话，就吸引了消费者的目光，让喜行波营损九他们重新想象听音乐时的感受。他没有强调这款产品的特点，也没有炫耀其中的技术，他只说了这款产品对消费者的意义:
IPod，将1000首区保语认歌装进你的口袋!
一语惊人。直到这一刻，大多数消费者仍想象不出随身携带1000首歌是个什么概念，这相当于90到100张C章官政卫术犯求内D碟片。但这句话激起了消费者的想象力，抓住了他们的心。就像常说的鸡她标候负建环钢，创造会带来需求，之前从未想过要随身携带这么多首歌的人，现在却突然间觉得非得济解但员到一台iPod不可。
"将1000首歌装进你的口袋!"简单的一句话，改变了民众对自己与音乐之间的关系的理解。IPod和苹果永远改变了消费者的态度和娱乐业。十年内，苹果凭借iPod的换代产品iPhone 和iPad还转变了电信业。一如苹果对iPhone的评价:"一切因它而改变。"
沟通的力量
言谈事关大体，言谈决定一个人的世界观。言谈引发人的行动和反应，反过来又会引发更多的言谈。言谈得体至关重要，举止得体至关重要，言行一致更重要。
已故史蒂夫·乔布斯是为数不多的一位能与客户交心并产生积极影响的商界领袖。他拥有自己的圈子。而大多数领导人物却不善于互动、沟通，理解这门吸引听众注意力和赢得听众忠诚和信赖的艺术。
但他们能够做到。
沟通赋予你力量，但与任何一种有用的工具一样，在于运用得当，否则只会适得其反，驾驭沟通术是领导的基本素质。
本书探讨了领导以语言激发、说服和赢得利益相关者的信赖，建立信任，灌输忠诚和领导有方的原则。
在替管理人员出谋划策如何行动、沟通，以赢得、保持或恢复公众信任的这33年间，我得出一条结论，我们常常从根本上误解了沟通。这一误解的后果是:企业丧失竞争优势;非营利性机构难以履行自己的使命;国家无力实现保护自己的国民、维护国家安全这一目标。
我们误解沟通，在于自认为对沟通早就驾轻就熟，认为自己从不满一岁起就会说话，四五岁能读，不久又能写，与我们需要具备的其他素质不同，我们一生都在交流，沟通似乎是小菜一碟。正如鱼儿意识不到自己身边的水，我们也意识不到自己的沟通能力，或者缺乏这一能力。
我发现，出现决定自己前途的口误，在于我们没有像重视其他工作技能一样重视沟通。高效的领导认为沟通是一项重要的专业技能，并且千方百计地做好沟通。
本书正适合他们。
有效的沟通不是将信息强加给沟通对象，不是单纯罗列事实或数据，不是讲场面话，不是欺骗，当然也不是一吐为快。
战略等于有序思维
说到高效沟通，要做到真正具有战略性，还得去《作战:美国海军陆战队教令-1》中找。这本书的内容不仅限于沟通，但也没有真正论及战争。确切地说，它说的是清晰的思维和执行到位。
战略是一个有序思维的过程:按正确的顺序思考。效率低下的沟通者，走上来就是:"我们说什么呢?"这句话自私，没遮没拦，起不到任何效果。它颠倒了思维的顺序:将终点当作起点，跳过了阐明立场、设立目标、融入沟通对象及听取他们的意见、采取一系列手段影响沟通对象的态度这几个关键性问题。战略沟通者绝不会说"我们要说什么呢"，而是会首先自问几个重要的问题(见上页)。
《作战》为我们提供了一个有序思考的框架。诚如海军陆战队司令C·C·克鲁拉克(C. C. Krulak)在序中所言:"非常简单，这本书说的是美国海军陆战队独树一帜的哲理。书中的理念不单单是作战指南，更是一种思维方式……(《作战》)书中并没有具体的指挥技巧或步骤。确切地说，它从理念和价值观上提供了更为广泛的指导意见。在实践操作中，需要自己做出判断。"
本书还探讨了思维方式。将《作战》中的理念和价值观改编成一套适用于领导沟通的准则，为提高领导赢得民心这一理论，做出了新的解释。和《作战》一样，这里探讨的是领导沟通的理念和价值观，在实际运用中，需要自己判断。
高效沟通的实质
沟通讲求的是互动。
《作战》的第一条准则即表明了战争这一相互影响的本质。沟通的第一条准则同样具有交互性。
高效的沟通绝不是单方面的，而是互动的。社会关系网络让我们将互动看作一门学问。直接也好，间接也罢，互动都要涉及人。
沟通不是单向的，给出不等同于接受，接受也不能保证理解。高效的沟通是双向或多向的，且常常有一个反馈环路。本书的核心是:有效沟通是对一个会报以反响的生命体采取的有意志的行为。反响是有效沟通的要素:这是我们需要的反响吗?如果不是，为什么?我们怎样才能引起期待的反响?
摔跤手这个比喻非常生动，表明沟通和战争一样，各方都在向对方施加影响。你来我往的反馈发出了一个为达成目标而修改当初约定的信号。
我们应重视这条反馈回路。
剧作家、文学评论家、伦敦经济学院联合创始人之一萧伯纳(George Bernard Shaw)说过这样一句名言，沟通中的最大问题是认为有了沟通的错觉。双方都认为自己在沟通，但其实都是在自说自话。各自在阐明了自己观点的错觉下喋喋不休。说得好听点是意见不一，但其实常常是彻底的误解。有时候，这个误解会一发不可收拾。
史上最著名的一个喜剧段子，是巴德·阿博特(Bud Abbott)和路·科斯特洛(Lou Costello)联袂出演的"谁是一垒"。这个段子于1937年首演，几十年常演不衰，段子讲的是棒球队经理(阿博特)和朋友(科斯特洛)围绕球队队员展开的一场对话。阿博特特别指出，球员们个个都有一个有趣的绰号，接着用球员的绰号报出了球员的位置:"谁"在一垒，"什么"在二垒，"我不知道"在三垒。这幕滑稽剧就以这段对话展开。
阿博特:我说"谁"在一垒，"什么"在二垒，"我不知道"在三垒。
科斯特洛:你是经理吗?
阿博特:是啊。
科斯特洛:你还准备当教练?
阿博特:对啊。
科斯特洛:你不知道队员的名字?
阿博特:我怎么会不知道。
科斯特洛:那么谁在一垒?
阿博特:对啊。
科斯特洛:我是说队员的名字。
阿博特:"谁"。
科斯特洛:一垒的那个小伙子。
阿博特:"谁"。
科斯特洛:我问的是一垒手。
阿博特:"谁"啊。
科斯特洛:就是打一垒的那个小伙子。
阿博特:"谁"在一垒!
科斯特洛:我是在问你，谁在一垒?
阿博特:那就是他的名字。
科斯特洛:那是谁的名字?
阿博特:是的。
科斯特洛:那你告诉我吧。
阿博特:那就是。
科斯特洛:那是谁?
阿博特:是的。
过了一会儿。
科斯特洛:喏，你看到一垒手了没?
阿博特:当然看到了。
科斯特洛:谁打一垒?
阿博特:没错。
科斯特洛:你每个月付一垒手的薪水，谁领的钱?(歧义:哪个人领到钱了?)
阿博特:一分不差。
科斯特洛:我只想知道一垒上那位小伙子的名字。
阿博特:"谁"。
科斯特洛:领薪水的小伙子……
阿博特:就是他。
科斯特洛:谁领的钱?
阿博特:是他领的，一分不少。有时候是他妻子来领。
科斯特洛:谁的妻子?
阿博特:没错。
这个段子以这条主线持续了六分半钟。科斯特洛自始至终都没明白"谁"、"什么"、"我不知道"是三个人名，阿博特也不知道科斯特洛不得要领。随着这段交流的继续，脾气上来了，嗓子粗了起来，科斯特洛还一度要动拳脚。科斯特洛说，他想知道谁接球，阿博特则挥着一根指头，对他嚷嚷道:
阿博特:你给我听着，"谁"不是接球手。
科斯特洛:看我不打断你的胳膊，你说谁在一垒!
高管沟通和口才研讨会开始时，我都要放这段1960年的滑稽剧电视录像，每一期都能收到强烈的反响。总经理们告诉我，他们发现自己始终处于类似的境地中。随着误会加深，嗓子渐粗、发了脾气，也伤害到了双方的感情。我随后问他们改变这种对抗局面的方法。无一例外地得到这样的版本:"我们认识到自己不是在交流，却坚持己见，将责任推到了别人身上。如果能停止对抗，承认自己不是在交流，达成共识该有多好。但这不容易啊。"
识时务者为俊杰。认识到自己受到误解，高效沟通者们会根据沟通对象最初的反应，舆论或对手的评论，以及不断变化的沟通环境适时适地做出调整。
识时务不是懦弱或缺乏主见，恰恰相反，这是一种素质。但许多人的表现却与阿博特和科斯特洛无异。他们非但不识时务，反而一味固执己见，甚至当与沟通对象渐渐疏远，沟通环境时过境迁，沟通目标渐渐提高，或者语义变得含含糊糊时，仍然喋喋不休地重复着同一句话。
19世纪德国军事家，继卡尔·冯·克劳塞维茨任德军总参谋部部长的赫尔穆特·冯·毛奇(Helmuth von Moltke)说过这样一句名言:任何作战计划在接敌之后都是废纸一张;用老百姓的话说:任何计划在执行时都是废纸一张;或者和拳王迈克·泰森(Mike Tyson)说的一样:我拳头打到你脸上，你的招数都是白扯。
这并不是说要我们不做计划，恰恰相反，毛奇强调，达成目标的计划必须清楚明确，以便负责人迅速做出调整，或者用《作战》中的话说:不断做出调整。我们要根据沟通对象、舆论、对手或盟友对最初交流的反应，适时调整目标。鉴于沟通的环境发生了变化，我们应将这个变化考虑进去。
毛奇说:
任何稳操胜券的作战计划在与敌军主力交锋后都是空谈……司令官应谨记自己的伟大目标，宠辱不惊……全凭识破机关，澄清不明情况，评估事实，迅速做出决策，然后以自己的优势和毅力执行这项计划。
如果将高效沟通看作一个不断相互适应、给予与获得、打动和制衡的过程，那就要时刻谨记自己的目标，哪怕情况发生了变化，我们也尽可以掌控沟通议程，避免出现沟通上的错觉。
