全新组织模式并不会从工业化时代的陈旧组织结构中自发诞生，而是必须由公司从整体着眼加以设计，要在运用新原则时考虑到如何有利于专业人员创造价值。通过这些原则，公司就能以更低的成本发挥管理人员和专业人员更大的作用。
- 中文名称 组织类型
- 繁体 组织类型
- 注音 ㄗㄨˇ ㄓㄧㄌㄟˋ ㄒㄧㄥˊ
- 拼音 zǔ zhīlèi xíng
分类
组织类型划分为:1\按人数划分;2\按时间划分;3\按职能划分;4\按地区划分;5\按产品划分步院拿苗临材;6\按工艺流程划分;7\按目标市场划分;8\按矩阵组织划分;9\按事业部制划分。
组木名指织结构
一、 垂直架构已经过时
垂直架构这一工业化时代的产物来自，再也无法适应现在的专业360百科化工作流程。专业人员应该在公司内部的水平层面开展合作，但在垂直组织中，他们却不得不在彼此孤立的"孤岛"中苦苦搜寻知识和协作对象，否则就无维型庆座儿屋钢连屋全态法开展合作。
如今，大公司很少致力于专业人员效率的提高。事实上，由于公司内原的垂直架构设置以查线房才及特设机构和矩阵，使得工作更为复杂，效率也随之降低。
更为糟糕的是，矩阵结构中还有横贯垂直架构的"二级管理"轴线。这样，一个专业人员就可能有两个顶头上司(如一吸女怕见酸营个负责销售，另一个负责生产)。因此，专业人员在开展水平协同之前，必须先向上请示。所以，常常只有让有上下级关系的管理同停讨血完直威式晶人员出面解决结构性的矛盾，专业人员之间有效的合作才能进行。否则，仅仅为了协调不同的工作内容，找到共同方案，就要花费很多的时间决引历复功新最必攻。其他特设机构，比如企业内部的"合资形式"，部门双负责人，数量惊人的改松请且行动小组或学习小组等等，都会使工作进一步复杂化，使得在协调内部工作上浪费更多的时间。
二、 构建全新的组织模克吗草质企临式
要提高专业人员的冷视仍工作效率，大公司的组织结构误刚聚载微天距号白必须大幅调整，既要保留传统等级发款钱记交多算杨制度的优势，又要认可人才更为重要的价值，让这些富有想法、福放附料按景有布调养信思路创新的人才积极与同事合作，通过品牌、网络等无形资产来创造价值。
为了让他们更好地开展工作，公司应该调整纵向组织结口重半批加自区号宗酒构，让不同小组的专业人员都有各自明确界定的任务，比如产品线管理毛人员负责公司盈利，非产品线管理人员负责公司的长期战略规划，要确保职责划分明确。此外，公司还应建立新型的网络和市场，促进专业人员之间的互动和协调，帮助他们获取所需的知识。
通过实施以下四条互为联系的原则，公司不仅能够实施新的组织结构，还能够降低组织内部互动的复杂程度，提高内部协同工作的质量。
1、优化和精简垂直结构和产品包优试么线管理结构，不再采用失效的矩阵和特设架构。将产品线管理人员的职能限定于创造短期收益;
2、部署非产品线宜松很击倍要则境团队，发现新的创造财富的机会。运用动态的管理流程，权衡近期和远期利益;
3、在公司内部建立知识市场、人才市场和常设网络，以更好地创造和交流无形资产;
4、依靠业绩指标而非监督机制，最好地发挥工作态度自觉的专业人员的作用。
据我们所知，至今还没有哪个公司能够运用全部四条原则。正因为如此，公司无法完全发挥员工的潜能。倘若公司在简化垂直结构的同时，却没有促进自觉的专业人员之间的协调，那么即使工作效率可能有所提高，也无法弥补工作成效上的损失。
三、发挥动态管理的作用
动态管理迫使公司在资源配置时从最高管理层面进行权衡取舍，而不是由预算紧张的非生产线管理人员来进行自愿配置。这一改变进一步简化了生产线管理人员的职责。
精简后的新的垂直架构对个人职责做出了明确界定，产品线管理人员只需关注公司的近期盈利目标，而其他专业人员则能把精力放在实现公司的长远价值上。这样做的优势是很明显的:正如一位管理人员说过的，你总不至于让一个精于肉搏战的人去搞长期性的武器研发项目。
有些工作开展起来需要几年时间，如推出新产品、发展新业务以及从根本上重新设计公司的技术平台。这些工作就需要专门的专业人员来完成。他们"在丛林中摸索"，通过不断的失败、尝试和修正，提出卓有成效的新建议。线下管理人员每天必须考虑激烈的市场竞争，因此很难有时间和资源胜任这一工作。
但是，这并不意味着公司在实施此计划时要放弃成本约束。有些公司总会在预算中留出固定的一块(比如总支出的2%~4%)，并派一些最优秀的员工，用于制定公司的长期战略举措。每一项重要举措都有一位高级管理人员负责，以确保足够的资源支持。当举措可以实施时，也就是收益和成本预测明确到可以正式进入预算时，就可进入公司的产品线架构。
当然，在全公司层面，须考虑战略举措上的支出与公司总预算的平衡，这样才能管理好短期和长期盈利。所以，公司必须要采取有效的系统化方法，必要时有所取舍。所谓的"动态管理"在这里就能够发挥作用了:综合严密的流程、决策规程、滚动预算以及工作日程管理流程，将把相关举措的管理纳入公司高层企业管理的整体方式，由高层从全局上管理相关举措。因此，动态管理迫使公司在资源配置时从最高管理层面进行权衡取舍，而不是由预算紧张的非生产线管理人员来进行自愿配置。这一改变进一步简化了生产线管理人员的职责。
四、发展基于内部市场和网络的组织框架
知识市场
知识管理的真正价值并非主要来自于知识的管理，而更多的来自于知识的创造和交换。要实现知识管理的目标，关键是要认识到，最有价值的知识存在于专业人员这些最宝贵的员工的头脑中。
在公司层面有效地交换知识，与其说是技术上的问题，倒不如说是组织上的问题。正如我们此前提出的，为促进知识的交换，必须扫除专业人员之间交流的结构性障碍。大公司往往有很多专业人员彼此之间并不认识，公司必须鼓励相互间的陌生人为了共同利益而合作。那么，如何才是鼓励陌生人交换宝贵信息的最佳方式呢?事实证明，关键是要在公司内部建立市场。
尤其重要的是，公司要向知识提供者提供激励和支持，这样他们才会创造出高质量的"知识商品"。"购买者"则必须能够获得比其他渠道更深刻、更有用、更易找到和更易吸收的知识内容。
知识市场是一个相对较新的概念，因此仍很少见。要建立一个有效的知识市场，公司首先要大量投资，创造市场所必需的条件。
人才市场
一个同样有效的办法就是建立人才市场。通过这一市场，部门或公司人才库中的员工可以转换岗位，从短期项目到长期运营职位。需要人手的管理人员则可以评估寻求新岗位的人员。
公司需要给人才市场制定详细的规则，必须说明岗位的标准化职责，验证各人选的资质，规定管理人员如何获得求职者的业绩评估等等。此外，定价(即岗位薪酬)、人才交换机制、协议和标准(即任务期限、任务再分配机制、向转岗员工传达决定的流程)也是非常必要的。
网络
社交网络往往由具有共同利益的人组成，如工作性质类似(都是工程师)，客户类似(都在汽车业)，或工作地点相同(都在中国)。这些网络能够降低交流成本，提高网络对所有参与者的价值。
但是，社交网络也有不尽如人意之处。比如，覆盖范围比较有限，运作效率还有待提高，过于依赖参与人员的善意，无法吸引足够的投资为所有成员的共同利益提供有效的服务。
要解决这些问题，就应加大对网络的投入，使网络成为公司中的正规机制。一个方法就是指派网络"负责人"，发展共同的能力(如对知识创造进行投入)。此外，还可采用其他方式:推出对成员的激励措施;划分区域(如果社交网络不止一个，成员就会混淆);建立网络协议和标准;建立共享基础设施(比如用于支持网络各项活动的技术平台)。
五、用"共同职责"考量业绩
在这一新的组织模型中，最后一条就是削减部分监控层次，通过业绩衡量标准、协议、标准、价值以及结果管理体系，实现员工的自我管理。
当然，即使员工越来越自觉，相关负责领导仍然应该起到监督作用。但是，公司需要的是具有启发性的领导，而不是"事事插手"的领导。
